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绘制学习地图，让员工独当一面

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绘制学习地图，让员工独当一面
——建设培训体系的基石

张俊

四、工作任务分析、学习任务分析、设计学习方案、绘制学习地图... 7

六、企业内训／诊断／咨询及其组合... 10

绘制学习地图，让员工独当一面
——建设培训体系的基石

一、什么是学习地图

学习地图也称为学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习地的直接体现。

在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。

通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展地。

在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习地图，如销售人员学习地图、生产人员学习地图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习地图、也可以同时跟随多个专业的学习地图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习地图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习地图。如下图：

二、绘制学习地图的好处

新职员进入公司后，能缩短30%的时间进入角色，让你达到这个能力点的时候用的时间是别人的1/3，我们用30天，竞争对手90天，过半年以后竞争对手来参观，把60天提到35天的时候，我们已经从30天到10天了。

如果一个加油员一天如果加1300升的话，这个加油员跟公司之间互相不欠帐，正好对平了，这个时候人力资源等于是白忙，只有每天加油量超过1300升才体现出人力资源的价值，200升挣的钱是股东有回报，原来培养周期是什么时候，如果1300升的点早来一天的话，后面的加油量都是人力资源的价值。销售人员早一天培训到位的话，早一天为公司创造价值。

三、学习地图三大功能

“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”

一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习地图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。

在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

1、高度：看到天边的彩虹

通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。

其中，培训约占10%的里程，具体包括：

参加内外部的课堂培训；

在岗培训；

阅读专业书籍和刊物；

参加专业会议；

运用e-learning学习系统。

实践约占70%的比例，具体包括：

接受一项任务，比如说领导一个项目组；

在岗实践或自我练习；

使用工作手册；

接受教练，辅导，环境熏陶。

总结约占20%的比例，具体包括：

在论坛或会议中分享；

担任讲师或教练。

在学习地图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照地图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。

2、角度：让我们携起手来

学习地图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants（想要）”同职业发展对培训的“needs（必须要）”相混淆。

确定培训策略。

学习地图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。

开发课程资源。

无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习地图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。企业管理层通过学习地图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。

担任讲师和教练。

根据学习地图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。

评估培训效果。

根据学习内容的性质，学习地图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。

3、尺度：实现不断的超越

德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。

当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习地图则标示出我们如何获得这些知识和技能。

学习地图可以作为企业选、任、用、留、培的标尺。

选拔招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习地图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。

任命学习地图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。使用学习地图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。

保留学习地图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习地图，持续考虑自己的职业技能发展问题。因此，学习地图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。

培养，拥有了学习地图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据地图的要求进行。

四、工作任务分析、学习任务分析、设计学习方案、绘制学习地图

1、分析工作任务

又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。

分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习地的依据。

2、学习任务分析

分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。

如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。

学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。

3、设计学习方案

把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。

比如针对演讲技巧的学习方案：2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习；10次部门会议发言；2次公司大型正式会议的发言；订阅《演讲与口才》杂志；定期在公司演讲学会论坛上分享读后感；担任演讲技巧培训讲师等。同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。时间共计100小时，周期是1年内完成。

培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。

4、绘制学习地图

绘制学习地图根据不同职业发展地的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习地图。

同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。

至此，可形成清晰完整的学习地图，如下简图：

	岗位	项目培训（相关部分内容）	工龄（入职）
↑	……	……	…
	总经理	领导力训练、战略研修班，外训	4-6年
	总监	胜任力训练、战略研修班、外训、岗位轮换	3-5年
	高级经理	储备高级经理培训、中高层管理技巧、胜任力训练、外训、岗位轮换	2-3年
	经理	储备经理培训、中层管理技巧、胜任力、岗位轮换	6-12个月
	主管	储备主管培训、专业技能、岗位轮换	6-9个月
	员工	入职培训、岗位技能	6个月
	……	……	…

期望一次性绘制出高质量的学习地图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习地图就相对成熟了。

例如，销售员学习地图1与客户经理学习地图2：

1、销售员学习地图

时间	课程内容		方式	师资
第一周	岗位知识、部门知识		自学	师资准备两条线，一条为专业线，以专家为主，一条为管理线，发管理人员为主，两条线相互协同，保证培训落地顺利。
第二周	产品知识		模式改观后的自学+集中运用销售技巧的情景演练
第三周 … 第N周	岗位技能：以嵌入式培训为主	如何开发客户	实战演练、强化练习、每次结束有可视化的结果可以跟踪
		如何拜访客户	案例分析、强化练习、每次结束有可视化的结果可以跟踪
		如何处理高压力工作	技能演练、强化练习、每次结束有可视化的结果可以跟踪
		如何与同事相处…	技能演练、每次结束有可视化的结果可以跟踪

2、销售员分级学习地图

层级1	层级2	层级3	层级4
基础水平	胜任水平	优秀水平	卓越水平
1.完成岗位绩效任务，所必须具备的能力； 2.不能产生高绩效或对他人和组织产生重要影响； 3.需要为处在该水平的人员制定能力提升计划	1.能完全胜任岗位要求，能够有效完成任务； 2.有较大提升空间	1.绩效水平达到了大家公认的高标准； 2.展现了持续的、稳定的高绩效； 3.表现出非常卓著的专业水平	1.达到了最高标准的绩效要求； 2.大家一致公认其具有卓越的优势； 3.是其他人提高业绩的楷模。
销售助理级服务顾问	销售顾问中级服务顾问	高级销售顾问高级服务顾问	销售专家服务顾问专家

五、学习地图中的领导角色

管理者→能力模型

人力资源→职业生涯规划

培训→学习地图

员工→学习护照

六、企业内训／诊断／咨询及其组合

1、新变化服务特色

n 高度 ■ 专业 ■ 量身定做

n 贴身辅导 ■ 全方位 ■ 全天候

n 授之以鱼，更授之以渔团队的要职ＭＢＡ

n 第三方强制推动，借脑不烦恼，借力为费力毕其功一役！

n 我们给出的不仅仅是方案和制度，更关注它的贯彻与执行！通过我们一系列的训练，为企业打造一支支撑企业战略和经营目标实现的铁军！

2、“五出”工作方式

出论证：进一步深度调研、研讨论证，得出系统结论；

n 出方案：按项目进度有针对性出台专案文件和管理制度；

n 出培训：在项目实施过程中对应安排培训，进行方案疏导和方案执行培训，提升理念技能，促进执行；

n 出策略：根据方案实施过程中的具体难点、重点、焦点问题，提供具体的解决思路和对策；

n 出推动：利用专案研讨、贴身辅导、跟踪纠偏、工作检查、焦点追踪、布置作业等方式推动项目高效执行。

3、“四个一”实战手法

一套培训户口本——高效

n 一套实施方案（或气度文件）——专业

n 一套实施落地的指导书——实用

n 一套实施结果见证的材料——实用。

4、企业内训特征及风格

量身定做：内训课程有充分的课前调研，根据客户自身情况专门培训；

n 针对性强：根据企业存在的问题，设置相应的课程。

n 灵活性强：培训时间、方式均可以根据企业的实际情况进行灵活调整；

n 成本低：系统低折授课，人均核算成本低。

n 十二年专注高管训练经验使其课程具有极强的实战性与可操作性；

n 课程案例丰富而扎实，并上升到哲学思考，让学员思维方式裂变；

n 语言诙谐幽默，观点穿透力强，像喷发的岩浆；

n 极强的培训结果导向性和杀伤力,让企业绩效倍增；

n 全课程现场落地指导，真正让学员掌握课程精髓，吹糠见米；

5、服务产品：企业诊断咨询

第一、服务项目：全面诊断+培训计划+诊断报告+实战内训

第二、时间分配：（专家组进驻企业作业四部曲）

第一步：全面调研诊断，收集分析数据信息；

第二步：会诊，综合分析，封闭讨论，形成方案；

第三步：与企业高层深入沟通；

第四步：疏导诊断报告，并针对实际问题进行实战内训。

第三、诊断收益：

找瓶颈：全面盘点排查企业经营管理系统，旨在突破经营提升的瓶颈问题。

找短板：论证管理升级的短板所在，改善管理效率，从而为提升效益提供支持。

找支点：根据瓶颈和短板问题所在，找到企业突围和持续发展的支点，提供管理升级的整体规划

第四步：诊断方法：现场走访+资料调阅+单独访谈+专题研讨。

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