制造型企业生产主管实战训练
课程目录
1、 现场管理者的角色与职责 7、现场改善的方法
2、 现场OJT培训职责 8、快速解决问题
3、 现场OJT指导技巧 9、现场目视管理
4、 SOP标准化作业管理 10、现场团队管理
5、 现场5S管理 11、现场人际冲突管理
6、 现场5S实施 12、现场安全管理
第一讲 现场管理者的角色和职责
一、客户的要求
企业存在的因为有客户，发展是因为有利润，企业发展的根源是管理者的水平。客户都
有求新求变的心态，作为管理者充分了解客户的需求。客户对企业主要的五个需求是：（1）品种更多（2）交货更快（3）质量更好（4）价格更低（5）服务更优
二、一流现场的构成
第一级
管理者：忙碌就是在努力工作
现 场：现场乱糟糟，开会总迟到
套 话：我们已经够忙啦
第四级
现象：实际工作效率达不到下75%以上
设备：因故障而停线的原因基本消除
管理者：天天在研究如何再啬价值
第二级
管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费
现象：开始用业务流程进行管理并懂得管理时间
第五级
现象：实际工作效率达到85%以上
库存：该行业中最低的库存，全员主动参与改善活动中
第三级
现象：各环节均使用流程图管理
员工：具备多种技能工作能力
现场：小组经常聚会讨论改善课程
我们的现状如何？
一流的现场肯定是由一流的员工管理出来的。
一流的管理者应具备八个方面的基本素质：
（1）5S习惯（2）我先打招呼（相互关系融洽）（3）不怕困难（4）改善浪费（5）高目标（6）付诸行动（7）遵守规则（8）充满活力
三、管理五大职能
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指挥 |
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组织 |
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计划 |
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协调 |
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控制 |
四、现场主管的主要六个方面的职责范围
（1）人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气。
（2）作业管理：拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
（3）品质管理：控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求。
（4）设备管理：正确地操作设备，维持零故障的生产。
（5）安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施。
（6）成本管理：节用物料，减少浪费，降低成本。
五、现场管理的方法与工具
制造品质管理 生产效率管理 员工管理
6Sigma Level3 习惯改变
SPC控制（过程控制）SMED（快速换型技术） 心态调整
Poka joke(防呆技术) TOC（瓶颈管理） 绩效评价
TPM（全面设备保养）
ISO原则（质量体系贯彻）IE（干得快又轻松） 面谈沟通
QC手法（解决质量中的问题）Kanban(及时化生产方式)激励下属
SOP作业（标准化作业） Kaizen 人际关系
岗位职责5S OJT 安全管理 团队管理
六、成功的现场管理者
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状况 |
成功者 |
失败者 |
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1．对待错误 |
是我错了，马上改进 |
这不是我们错，是……的原因 |
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2．对待成绩 |
大家努力的结果 |
都是因为我的努力 |
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3．对待挫折 |
努力不够 |
运气不好 |
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4．对待问题 |
又得到一次进步机会 |
找借口 |
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5．对待工作 |
还不够好，继续努力 |
已经很不错了 |
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6．对待做事 |
为他人服务 |
出于无奈 |
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7．对待同事 |
看到优点 |
品头论足，尽量不足 |
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8. 对待上司 |
尊敬/辅助 |
看好看/表面一套 |
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9. 对待时间 |
每天进步一点 |
明天再说吧 |
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10.对待先进 |
尊敬/学习/超越 |
排斥/找麻烦 |
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11.对待利益 |
团队优先 |
利已主义 |
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12.对待目标 |
树立高目标 |
留有余地 |
第二讲 现场OJT培训职责
一、生产现场出现的问题（哪些跟培训不好有关？）
1. 生产延期 6.通道和作业现场混乱
2. 不良品多 7.工人对工作不感水兴趣
3. 机械、工具的破损多 8.缺勤者多
4. 事故多 9.准备工作没做好
5. 设有正确使用安全装置 10.滑正确使用辅助工具或机械
二、员工为什么不去做？
1．不知道自己应该做些什么 7。不做可以得到赞赏
2．不知道自己该如何 8。未认识到自己能力有限
3．不知道为什么要这样做 9。认为自己无法克服存在的困难
4．担心今后会造成不良后果 10。认为你的方法行不通
5．有些个人问题要处理 11。认为自己的方法更好
6．认为自己已经在努力 12。认定没人能做好
三、何时需要培训
1.因晋升职务的时候
2．改变作业方法(工序、材料)的时候
3．存在安全作业隐患的时候
4．新工人，第一次上岗的时候
5．岗位变换的时候
6．只要是员工在原来没做过的，现在要做的，都需要培训。
四、培训职能研讨
OJT培训职责
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下属 上司 讲师 |
培训前 培训中 培训后 |
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7 |
5 |
6 |
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1 |
8 |
3 |
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2 |
4 |
9 |
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上司、下属和讲师平共处培训中所起的作用的重要性如表格所示
1． 为最重要，2。为次重要，依次类推……9。为最不重要
★ 培训后要对员工进行跟踪
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行为改变承诺书 |
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本次教育培训我感受最深刻的方面（三点以上） |
1． 2． 3． |
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我承诺在以下行为方面进行改进 |
确认日期 |
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1． 2． 3． |
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承诺人 |
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确认人 |
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★ 1、下属的错误，都是上司的责任。
2、只有不会教的上司，没有学不会的下属。
3、将熊熊一窝，兵熊熊一个。
4、下属的能力都是后天培养出来的，怎样培养下属，上司起到关键作用。
五、多技能训练管理表
把员工掌握的各项技能状况制成表格张贴上墙，有何好处？
1． 对于员工：知道自己技能水平，了解需要学习的技能，产生学习新技能欲望，明白可以向谁学习请教。
2． 对于管理者：知道下属技能水平，便于应急安排，激发下属学习新技能欲望，便于对下属技能考核。
3． 对于领导：知道现场管理者培养下属的结果，可以监督员工技能的培养，体现规范化的现场管理水平。
员工成长的四个周期
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实习期 |
指导期 |
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成熟期 |
教导期 |
第三讲 现场OJT指导技巧
一、技能培训时容易出现的问题
1． 缺乏岗前培训。
2． 培训目的不明确。
3． 没有调动学员积极性。
4． 培训者态度不好，导致学员心理紧张。
5． 培训前没有详细说明培训内容。
6． 没有作业指导书。
7． 培训时没有让学员站在正确位置。
8． 培训时没有让学员跟着做。
9． 培训后没有确认学员是否已学会。
二、OJT方法
第一阶段 作好学习的准备
1、 造轻松融洽的气氛。
2、 说明作业内容和目的。
3、 确定学员对该作业的理解程度。
第二阶段 操作示范说明
1、 主要步骤详细说明、示范。
2、 强调各步骤要点。
3、 耐心指导。
4、 不能超越学习者的理解能力。
第三阶段 实际操作
1、 让学习者一边操作一边说明。
2、 操作者有误时及时纠正。
3、 做得好时给予表扬。
4、 直到会操作为止。
第四阶段 操作之后认真观察
1、 指定不懂时可询问的人。
2、 经常确认乐于提问的氛围。
3、 造就乐于提问的氛围。
4、 逐步减少确认的次数。
三、OJT流程
1、 放松学员的紧张心理。
2、 告诉学员准备做什么？为什么？
3、 示范给学员看如何做。
4、 请学员跟着做。
5、 让学员自己做。
6、 学员实际操作。
7、 观察、改善、赞美。
OJT—On Job Training的缩写，在岗位上培训的意思。
谨记：教的时候一定要耐心，人与人之间理解能力不同。
第四讲 SOP标准化作业管理
一、在岗培训流程
1． 确定培训对象 2。确定培训期望
3.指派教练 4.在线利用培训工具进行演示
5.新手模仿 6.可视管理
7.不断的建设性反馈 8.提供咨询，帮助
9.认证
二、对象与职责
2． 新员工定岗位后开始OJT。
3． 培训指导由生产主管，培训员指定有资质有职员担任。
4． 主管员有OJT过程的监督职责。
5． 新员工被认证前不可独立在岗操作。
三、培训资源
人力：1。主管、生产技术员
2． 品质、设备维修工程师
3． 有经验、被认证的同事
物力：1。设备
2．文件：受控的品质文件，非受控的培训教材。
★ 在现场的主管什么都要懂，不要说我只管生产，只要发生在你的区域的事情，都是你管，如果发现已不懂，就要去学，所以作为一个现场主管要学很多东西。
四、《操作培训手册》要放在岗位边上，文件外观，文件格式。
使用时机：在职培训期间，实际操作时间。
操作培训手册包含的内容：
1． 文件变更记录
2． 主体：工作站简介、操作指导书、清洁与安全、控制面板、维护保养、启动与关闭、换型、故障排除
3． 在职培训大纲
4． 操作资格确认单/操作证
如何使用操作培训手册？
操作工
1． 仔细阅读操作培训手册
2． 及时与实际对比
3． 将本手册与其他文件对比
4． 及时向主管、教练咨询
5． 掌握独立操作必须掌握的技能
岗位培训教练
1． 遵循培训大纲
2． 参考操作手册
3． 具体演示
4． 观察与指导
5． 资格确认
如何维护操作培训手册 操作资格认证
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主管确认认证的时机 书面考试 |
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现场操作及答对 品质工程师及另一位专家共同参与 |
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每6个月更新一次 专家的考核 任何变更都记录在文件变更记录表中 流程： 1． 发现不符合之处 2． 拷贝相应部分并手写变更之处 3． 准备文件修改单 4． 请相关的专家核准 5． 递交人事部 |
五.统化的公司还有一个稽核员，叫标准体系稽核人员，这是第三方检查。
稽核员是帮现场主管估好标准化作业管理的。稽核可能提及的问题
1， 你如何进行本站操作？
2，是否有操作资格？
3．是否经过岗位在职培训？
4．谁是你的教练？
5．你培训了多少时间？
6．在被认证前谁会照顾你？
如果我们做好了准备，SOP落到实处，面对这些问题就没什么好怕。
第五讲 现场5S管理
一，我们是什么样的企业？
三流企业：每个人都乱扔垃圾而没有人拣起来。
二流企业：由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。
一流企业：每个都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。
思考：
你愿意呆在哪里？
现场不好，是因为员工素质差吗？
一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它制造出高质量的产品？
为什么企业和企业有大的区别？
★一个没有培训员工意识的老板，这个公司的管理水平也不会好，自己的员工，自己的干部还得靠自己去培养，持续投入才有持续回报。
二．5S是什么
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此药苦口，疗效奇好 |
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5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心服用。 成分：整理，整顿，清扫，标准化，系统化 功效：对任何疑难杂症均有疗效 开始服用后，请持续，请勿中途停止，中断药效。 |
1S整理 2S整顿 3S清扫 4S标准化 5S教养
★通过5S提高组织效率
持续不断的循环，使得员工养成良好的素养，素质得到提升，然后体现的结果是：
1． 更高质量
2． 更低成本
3． 提高交付可靠性
4． 降低废品率
5． 提高安全性
6． 提高产品多样性
三，实施5S的好处：
对于个人而言：
1， 使你的工作环境更舒适。
2， 使你的工作更方便。
3， 使你的工作更安全。
4， 使你更容易和周围的同事交流
对企业而言更具有竞争力
1．零“更换”时间一提高产品的多样性。
2．零“次品”一提高产品质量。
3．零浪费一降低成本。
4．零“耽误”一提高交付可靠性。
5．零事故一提高安全性。
6． 零停机一提高设备利用律。
7． 零抱怨一提高信心和信任。
5S没有完成时，只有进行时
四，实施5S的阻力
1， 整理、整顿为什么很重要。
2， 为什么要作清扫，它马上就又会脏的。
3， 整理，整顿并不能生产出更多的产品。
4， 我们已经实施了整理，整顿了。
5， 我们在很多年以前已经实施了5S了。
6， 我们太忙了，哪有时间实施5S。
7， 为什么要实施5S。
第六讲 现场5S实施
一．1S是把现场没用的东西扔掉，
整理：明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。
根据JIT原则，只留下：1。需要的物品
2．需要的数量
3．需要的时间
如何实施1S？存在问题：
1， 员工不知道如何区分“需要和不需要”
2， 员工对浪费视而不见
采取对策：
1． 培训和指导
2． 开展红单运动
想一想哪些是“不需要的物品”
地点：里屋、角落、工具箱、料架、抽屉、公告栏
物品：材料、工具、文件、货架、设备
区别“需要”和“不需要”找出不需要的物品。
1． 有缺陷的或是过量的零件库存。
2． 过时的后损坏的工装，模具，检测设备、电器等。
3． 破旧的清洁工具。
4． 过时的张贴物、标志、通知或备忘录。
★易聚集“不需要”物品的地方
1． 未明确任何用途的房间或区域。
2． 靠近出入口的角落。
3． 桌子和椅子的下面。
4． 桌子和椅子的抽屉里。
5． 在未使用的管理和生产计划板上。
6． 在未进行整理的工具盒上。
作业场所极易滞留：残余材料、不良品和废品等，往往这些不用品，既占地方又阻碍生产和降低产品。
必要品的分类处理
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利用度 |
使用频次 |
使用方法 |
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不用 |
过去一年未使用过的物品 |
丢弃 |
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低 |
过去的6到12月中，只使用过一次的物品 |
保存在较远的地方 |
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中 |
过去的2到6月中，只是使用过一次的物品，一个月只使用过一次左右的物品。 |
作业现场集中摆放 |
|
高 |
一周使用一次的物品，每天都要使用的物品，每个小时要使用的物品。 |
放在工作附近，随身携带 |
红单运动：
1． 放入“红单有效区”一段时间，看看是否需要
2． 丢弃
3． 重新放置一放到他们应该放的地方。
★需要的物品，必要那点的数量，就在用的那个时刻，这就是JIT原则。
2S，整顿（整理）
将需要的物品合放置，加以标识，以便于任何人取放。每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该旋转的地方。
三易：易取、易放、易管理
三定：定们、定量、定容
可视化管理：什么、哪里、多少
整顿之最高境界，新进员工，作业规范化，通过颜色管理，标示管理。
如何实施2S
1． 确定合适的物品放置地点。
1） 使用颜色
2） 同时使用工具
3） 自动归位的工具
4） 放置地点的大小
5） 合并同类项
6） 根据“功能”“产品”放置
7） 减少不必要动作产生的浪费，保持舒适的姿势，舒适的动作
8） 减少不必要产生的浪费，使材料和工具便于拿取
2． 标识地点
标识板：标明是什么物品，在哪里，有多少
方位指示：标明物品在哪时
物品指示：标明在这个地方有哪些物品
数量指示：标明此地有多少物品
将常用的工具放在方便拿到的地方
1. 标识板
2. 标识线（涂漆）
3. 5S地图
4. 颜色策略
5. 轮廓策略
标识板用来显示
1． 工作区域的名称
2． 库存位置
3． 设备有效位置
4． 标准化程序
5． 机器摆放图
3S清图
什么是清扫（清洁）？
去除所有的灰尘、污垢和油渣，保持处处都是清洁的。
应把从通道，工作台下面以至机器设备，工具、用具等扫除并擦刷干净，使工作所变成没有垃圾、污垢、尘埃、碎屑的地方
清扫三原则：
1． 扫里：即扫除垃圾、灰尘、纸屑、蜘蛛网等。
2． 扫漏：即扫除漏水、漏油、漏气、漏处理等。
3． 扫怪：即扫除异常之声音、温度、震动等。
★ 先彻底大扫除，然后日常化
如何实施3S？
1． 确定清扫对象
2． 安排清扫人员
3． 确定清扫方法
4． 准备工具
5．
确定清扫方法：
1． 选择清扫工具
2． 每天5分钟清扫活动
3． 制定清扫程序，以实现高效率
4． 清扫=检查
清扫
安排清扫人员
S分工图
S值日表
4S标准化（清洁）
什么是标准化？
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一起打扫卫生吧！ |
是建立在前面3S正确实施的基础上。
是制定并规范行动的标准。
1． 确定3S责任人
2． 将3S熔入每日工作中
3． 核查维护成效
★评价5S一定要在4S的时候，3S之前还没做好不要作评价，
子集团活动
1． 每个作业子集团成员，才是实行的主角。
2． 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能。
3． 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望。
4．
清扫三不原则
1. 不恢复脏乱
2. 不制造脏乱
3. 不扩散脏乱
在子集团内部，应规定详尽细则，由成员分担责任，并促使子集团成员互相协助，尤其重要。
关键：
1． 意识
2． 时间
3． 支持
4． 构架
5． 认可和奖赏
6． 满意度
5S教养（习惯化）
什么是系统化（素养）？
形成合理维护正确程序的习惯。
你会拣起地上的一张纸吗？
守法、守时、既定准守事项习惯
★有一流员工的素质才有一流的现场，有了一流的现场才可能产生一流的产品，才可能有一流的竞争力。
如何实施5S？
创立环境
1． 员工的角色
2．
管理层的角色
1． 培训支持——让所有员工知道什么是5S，理解5S的重要性。
2． 资源支持——让所有员工每日开展5S活动的时间以及成立5S小组。
3． 参与支持——积极参加5S活动及时响应红单，认可员工的努力。
管理层的角色
员工角色
1． 学习5S
2． 积极参与5S的实施并提供建议
3． 养成5S荣誉感
有效工具：1。海报 2。口号 3。摄影、摄象 4。小报 5。手册 6。工厂参观 7。5S月 8。5S地图
A、B、C晨间检验法
★ 利用晨间巡视活动，让每个员工负责处理本身该做的工作，由此厂长、车间主任或课长决不可亲自动手拣纸屑。
★ 首先要提醒员工做这个做那个，几时完成，如何完成，然后依工作者能力及必要性把工作分成A、B、C三级，这就是ABC法5S要点。
A 明天即可做好
B 一个星期后可以做好
C 一个月以后才可以做好
简单容易的事项，优先处理，重要事项优先解决
5S实施的几个着眼点
1． 蟑螂彻底扫除法
2． 公共卫生间消毒法
3． 向上/向下巡视法
4． 稍等一会儿法
5． 寻找舍不得丢弃的物品法
6． 注意提醒标志是否必要法
7． 划分区域之物品摆放法
8． 下班后巡视法
9． 5S大本营仓库
5S推行流程
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1.推行小组的成立 |
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2.推行前的培训 |
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3.推行计划的拟订 |
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4.推行活动的展开 |
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5．现场评比和诊断 |
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9.推行活动的标准化和存档 |
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8.推行活动的优秀部门和人员的奖励 |
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7.推行活动的复置 |
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6.推行成果的发表和展示 |
第七讲 现场改善的方法
一．浪费的观念
传统的看法：材料、报废、退货、废弃物
现代的看法：所有的一切不增值的活动（顾客角度）
7大浪费
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工艺 运输
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废物 |
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库存 |
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返工 |
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等待 |
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运动 |
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过量生产 |
★ 管理者要把这7大浪费减少，再减少，一直减到接近零。
设备的六大损失：
停工时间
1. 因设备引起的停工时间
2.
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OEE是考核我们现场管理好不好的一个重要指标 |
速率损失
3. 空闲及较短的损失
4. 运转速率降低
不合格生产
5. 开车稳定前的生产
6. 工艺损失（废料，返工及不合格）
二、找浪费的4M方法
Man
Ⅰ 是否准循标准？ 6）有足够经验吗？
Ⅱ 工作效率如何？ 7）是否适合于该工作？
Ⅲ 有解决问题意识吗？ 8）有改进的意识吗？
Ⅳ 责任心怎样？ 9）人际关系怎样？
Ⅴ 还需要培训吗？ 10）身体健康吗？
Machine
1． 设备能力足够吗？ 6）能按工艺要求加工吗？
2． 是否正确润滑了？ 7）保养情况如何？
3． 是否经常出故障？ 8）工作准确度如何？
4． 设备布置正确吗？ 9）噪音如何？
5． 设备数量够吗？ 10）运转是否正常
Material
1) 数量是否足够或太多？ 6） 是否符合质量要求？
2) 标牌是否正确？ 7） 有杂质吗？
3) 进货周期是否适当？ 8） 材料浪费情况如何？
4) 材料运输有差错吗？ 9） 加工过程正确吗？
5) 材料设计是否正确？ 10） 质量标准合理吗？
Methods
1) 工艺标准合理吗？ 6） 工艺标准提高了吗？
2) 工作方法安全吗？ 7） 此方法能保证质量吗？
3) 这种方法高效吗 8） 工序安排合理吗？
4) 工艺卡是否正确？ 9） 温度和温度适宜吗？
5) 通风和光照良好吗？ 10） 前后工序衔接好吗？
三．改善的概念
全体员工在各自的工作内进行：小规模地、持续地、增值地、改变以产生积极影响。
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改善地思考 |
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第一要素更容易地 第二要素更便利地 第三要素更安全地 第四要素更稳定地 第五要素持续不断地变化 |
四、改善七大指标
质量、生产效率、在制品数量、面积、周转时间、零件品种、安全
五、改善的基本原则
1、 抛弃固有的传统观念
2、 思考如何做，而不是为何不能做
3、 不找借口，从否定现有的做法开始
4、 不求完美，马上去做
5、 立即改正错误
6、 从不花钱的项目开始改善
7、 避难而进，凡事总有办法
8、 问5次“为什么”，找出根本原因
9、 众人拾柴火焰高
10、 改善无止境
★ 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。
改善的优先顺序
物料
机器
方法
人
改善的流程
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计划Plan |
找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案
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试行DO |
到预
计的
结果
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核查 Check |
评估结果
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实施Action |
标准化
防止再发生
★ PDCA叫戴铭环
计划（plan）
1. 该项目管理工作的目的是什么？
2. 现状如何
3. 确定目标
4. 确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。
行动（do）
1．工作说明与教导
2．任务分派
3．依计划执行
4．排除各种困难与障碍
检查（check）
1． 工作进度如何
2． 工作成果怎样
3． 存在的缺失
4． 值得推广的事例
调整（action）
1． 将成功的部分标准化
2． 形成后续行动的准则
3． 对不足点提出修正并实施
4． 尚待解决的问题
5． 下一步工作选题
6． 必要的奖惩
改善与PDCA循环
改善后状况
PDCA
改善
PDCA
|
现场 |
PDCA
目前状况
标准化
改善是拉力，标准化是推力
★改善使现场越来越好，标准化使我们的现场不再回到原来的状态，PDCA是一个持续循环的过程，只要现场存在着，改善永无止境。
第八讲 快速解决问题(员工管理)
一．如何按照程序经的流程去解决问题。
二．如何把问题解决到根本去。
PDCA问题解决的流程
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步骤 |
关键 |
应用工具 |
|
|
P |
1.界定问题
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找出存在的主要问题 |
排列图 |
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2．原因分析 |
找出影响主要问题的全部原因 |
因果图 |
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3．确认原因 |
从全部原因中找出主要原因 |
排列图 |
|
|
4．制定对策 |
针对主要原因制定措施计划 |
对策图 |
|
|
D |
5.实施方案 |
按照计划对策表，认真地去执行 |
|
|
C |
6．检查效果 |
根据计划对策表，检查实际执行的结果 |
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A |
7．总结经验 |
对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度培训员工。 |
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8．遗留问题 |
尚未解决的问题，转入下一个循环 |
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1.
善于寻找现场问题
找出存在的主要问题
界定问题
品质方面常见的问题点：
不良率高、投诉率高、品质异常等。
成本方面常见的问题点：
人员空闲，效率低，设备动率低，加班多等式逻辑。
产量方面的问题点：
库存多，资材损耗，产量少，货期延误等。
管理方面常见的问题点：
士气低落，安全隐患，现场环境等。
现场问题的衡量
有关质的衡量：
尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等式逻辑。
有关量的衡量：
收量、效率、工时、不良率，作业时间、加班时间等。
有关成本的衡量：
收量、损耗率、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等。
有关安全的衡量：
灾害发生件数，危险场所，不安全动作件数。
有关士气的衡量：
改善提案件数，出勤率，迟到率，不遵守标准作业件数。
★没有量化找不出问题，这是第一步的关键，一定要把现场问题进行量化。
2．第二步原因分析
运用头脑风暴法和因果图寻找原因
制造 人 金额
没有生产计划配合 订货情报
不确实
没有式样 没有交货意图 运送成本高
生产条件好
为何交货延迟
单方面的决定
方法不明确
数量少，没有交货计划
交货期短
有效位置不足
物品 交货
3.针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6主要原因作为改善对象。
应评估项目：
时间：在预定时间内是否能完成。
成本：是否能够减少或避免。
人力：是否全员都能参与，全员是否足够能力完成此项工作。
效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值。
可行性：对策要可操作，并能稽核事实，描述较具体并可以细化。
4．制定对策
|
针对主要原因制订措施计划 |
方法
5W1H
Why(为什么)说明为什么要制订各项计划和措施。
Where（哪里干）说明由哪个部门负责在什么地点进行。
What(干到什么程度)说明要达到的目标。
Who(谁来干)说明措施的主要负责人。
When(何时完成)说明完措施的进度。
How(怎样干)说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。
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遵照管理流程 |
对策表
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要因 |
现状 |
目标 |
措施（对策） |
负责人 |
预计完成日期 |
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人员未培训 |
XXX |
XXX |
XXX |
XXX |
XXX |
|
检测工具未完善 |
XXX |
XXX |
XXX |
XXX |
XXX |
5.实施计划
执行计划对策表
需要与其它部门协调，协助和沟通事项需及时反映和上报，完成情况及向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。
6．检查结果
依据计划对策表，检查实际执行的结果
目的达成了吗？
正确地实行了吗？
安全地实施了吗？
预算是否对？
得到关系者的协助了吗？
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准，规定和制度，指导今后的工作。
7．总结经验
1． 通过解决该问题，学到了什么？
2． 如何在系统中将此方法制度化？
3． 如何保有新方法的图示和记录文件？
4． 如何培训员工使用新方法？
8．遗留问题
遗留问题，转入下个循环。
这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决，以持续改进过程业绩。
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头脑风暴法的规则 利用群体的智慧 |
头脑风暴法的运用
一．批评别人的意见
二．欢迎奇特的构思
三．不突出个人表现，人人参与
四．注重数量而不是质量
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理想上司的表现 对待下属 形象 人品 学识
主动结帐， 常给我们放假 高大英俊 讲原则乐于助人 渊博 请下属吃饭 给我们加薪 举止得体 诚信 才智过人 激励下属 比较亲切，关心下属 风度翩翩 有格调 多才多艺 平等沟通 时尚 很浪漫 富有智慧 善良慈爱
敬业，创新 决策力强 业务能力强 有钱可以请吃饭 敢于承担责任 有智慧 公关能力强隐式法 有房有车， 管理能力卓越，勤劳 有变革力，协调力 让下属觉得很体面 有进取心
对待工作 能力 其他 |
第一阶段：尽可能多地找出原因，不作批评。
第二阶段：针对第一阶段的原因，不断地批评，把做不到的，不符现实的删掉。
1． 简单问题处理方法
2． 当场采取应急措施
3．追查原因时应连续问5个为什么。直到找到最直接的根本原因。
实现故障的对策
5Why
直到找到根本原因为止
4．在问题根源处予以解决
5．制订措施，预防再发生
案例：
第一个为什么：为什么停机了？
机器过载，保险丝烧断
第二个为什么：为什么会过载？
轴承润滑不够
第三个为什么：为什么润滑不够？
机油泵没有抽上足够的油
第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？
泵体轴磨损
第五个为什么：为什么泵体轴磨损？
金属屑被吸入泵中
第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？
吸油泵没有过滤器
★作为一个主管要善于问“为什么？”
第九讲 现场目视管理
一．目视管理概念：
基本定义：一眼即知的管理。
延伸定义：借着眼睛观察（目视）而能看出异常所在，在工作现场中发生的问题点，异常，浪费等，使其成为一目了然的状态，“塑造一目了然的工作场所”
|
有关本品质，成本，交期，安全及有关品管活动等状况，透过“目视管理”的工具，诸如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉使人都不得一目了然，以便迅速而容易的采取对策，籍此防止错误的发生。 |
通过直观的：1。文字 2。图表 3。标识 4。颜色 等方法来控制和简化工作。
常用的目视管理：红单，看板。区域划分线。色标。彩灯。
二．目视管理的目的
1． 尽早采取对策
2． 提醒当事人有相关人员
3． 掀起竞争意识
4． 容易获得改善的建议和协助
三．目视管理的项目
1． 制管管理，交期管理
2． 品质管理
3． 作业管理
4． 现品管理
5． 设备管理，治具管理
6． 改善目标管理等
★目视管理实施的一个原则：不要用多的文字去描述。
五，目视管理的工具
制作的要点
1． 即使从远方也可一看就知
2． 在希望加以管理的东西上表示出来
3． 能使任何人都能了解并指出他的好处
4． 大家都能方便使用
5． 大家都能遵守且能立刻改正
6． 加以利用后，工作环境明亮且整齐
四，目视管理的效果
1． 问题点迅速把握
2． 提高管理者能力
3． 提高问题意识
4． 提高成本意识
5． 管理明朗化
七，看板的放置位置
1． 大门处的看板
2． 走道旁的看板
3． 墙壁上的看板
4． 玻璃窗上的看板
六，场看板的内容
1． 厂规宣传指导
2． 教育工作
3． 增加工作兴趣
4． 公司经营理念
5． 制程状态
6． 库存状态
八．目视管理的安例
|
目视管理没有一个固定的模式，只有一好看，二简单明了，三做起来方便就行了。 |
第十讲 现场团队管理
一．大雁的启示
1． 现象
古老的寓言故事：在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了，如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了，如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象……那是什么来了？蚂蚁军团！
★单独个体不一定强大，但聚在一块的话，群体力量会比单个更强大，这就是团队的力量。
2．启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”作用，雁群一字排成V字型，比孤雁单飞增加了百分七的飞行距离，前面的大雁飞的时候，可以减少后面飞的大雁的空气阻力，当带头的雁疲倦时，会由另一只取代它的位置，队伍中后面的大雁，会以叫声鼓动前面的伙伴继续前进，当有雁只生病或受伤时，其他两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在它左右，直到它康复或死亡为止。大雁是一种团队的动物，我们如何从团队动中吸取团队管理方法？
启示：
⑴，大雁是一种群体动物，说明做事情要有一个团队。
⑵，V字型说明要有科学的方法， 才会有效率高。
⑶，为了团队的利益，可以牺牲个人利益。当领头雁疲倦时候，就让能干的人对团队有更多的贡献。
⑷，激励是相互的，上司要激励下属，同样下属也可以激励上司。
⑸，成员之间要相互帮助，不要轻易去淘汰一个弱者，直到我们帮他尽力，帮到没有办法帮了，这个时候让他自然地淘汰掉，当员工家庭遇到困难或不开心时，大家要帮他调节，让他开心，这是一种凝聚力，归属感，就象大家庭一样，相互之间关系更加融洽，更加地舍不得离开这个群体。
不要轻易放弃自身的位置
★ 通过大雁的现象，我们可以得到在工作现场，带好团队的方法
二．建六工作团队
1． 成员清楚地了解共同的目标
2． 团队里的信息共享
3． 成员在不同的领域具有特殊专才
4． 具有容易沟通，互动的环境
5． 共同的价值观
6． 遵守一定的规范
7． 成员对团队有归属感
三．团队效率曲线
当你感觉到士气低落到无法忍受的时候，一定要坚持，可以组织一些活动，旅游，聚餐，文件活动等，士气会慢慢上来。上来轻易放弃自身的位置
三．性格区分
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一，行动力标准： 主动 被动 |
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握手方式 |
快，自然 |
慢，拘谨 |
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目光注视 |
时间长 |
时间短 |
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自我介绍 |
多说 |
少说 |
|
发表意见 |
明确强烈 |
不明确，迟疑 |
|
做出决定 |
较快 |
较慢 |
|
二，反应力标准： 他向 已向 |
||
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肢体语言 |
较多 |
较少 |
|
面部表情 |
丰富 |
少 |
|
接纳对方 |
快 |
慢 |
|
时间观念 |
差 |
强 |
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内心取向 |
幻想 |
现实 |
|
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和平型 |
|
反应力 |
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行动型 |
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活跃型 |
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力量型 |
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孔雀 |
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老虎 |
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被动
优柔 |
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主动
率直 |
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已向 理性 |
|
他向 感性 |
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熊猫 |
|
猫头鹰 |
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完美型 |
完美型：
优点：做事讲求条理，善于分析
弱点：完美主义，过于苟刻
反感：盲目行事
追求：精细准确，一丝不苟
担心：批评与非议
动机：进步
活泼型：
优点：善于劝导。着重别人关系
弱点：缺乏条理，粗心大意
反感：循环蹈距
追求：广受欢迎与喝彩
担心：失去声望
动机：别人的认同
和平型：
优点：恪尽职守，善于倾听
弱点：过去敏感，缺乏主见
反感：感觉迟钝
追求：被人接受，生活稳定
担心：突然的变革
动机：团结，归属感
力量型：
优点：善于管理，主动积极
弱点：缺乏耐心，感觉迟钝
反感：优柔寡断
追求：工作效率，支配地位
担心：被驱动，强迫
动机：获胜，成功
★了解不同特征的人（用人之长，避人之短）
第十一讲 人际冲突管理
一，引发团队冲突的原因
1． 交流沟通中因为各自的理解方式不同，导致对同样的事物产生了不同的想法（思维意识影响）
2． 用惯性的思维看问题（先入为主）
3． 价值观差异导致冲突
二，五种冲突处理模式
1．逃避 2。竞争 3。让步 4。妥协 5。合作
★最好的方式：合作
合作
合作—双赢策略
改善双方的意愿和需求
问题解决
使用时机：
a. 改善人际关系时
b. 当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时
c. 为包容他人不同的观点时
三．处理的五大步骤
1． 表达合作的诚意
2． 请对方表达意见
3． 归纳共同点
4． 就不同点表达意见
5． 达成互惠的协议
第十二讲 现场安全管理
一．
|
伤亡 重伤 轻伤 险生事故 不安全行为 |
Fatality
Severe injury
Minor injury
Near injury
Result
结果
Behaviars Unsafe acts
不安全行为
★ 安全管理的核心在于管理行为
二．安全之河
高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任，对于期望中层经理负责制/主管完成任务，他们通过建立明确的责任关系来影响结果。
作为主管，控制着安全隐患的行为，坚持进行正确操作将保证工作环境安全性。
塑造一个安全的环境，规范一种安全的行为，通过环境和行为两个要素的把握，得到我们需要的安全的结果。
企业成功的三个方面：
成功的企业：
Production 生产
Quality 质量
Safety 安全
三．始终坚持以安全责任为重
生产
是结果，必须由它产生收入来维持公司运转，
质量
是公司产品/服务的明确特征，靠它吸引并留住客户，说有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续的生产。
安全
说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产—即员工
并使高质量的生产能够持续进行，不保证安全，员工将不能继续进行生产，或者事故的损失使公司破产。
四．安全事故为什么会发生
不安全条件+不安全行为=事故
小事故是大事故的安全隐患
安全的三个基本概念
现场的组织和纪律
点检和修护
程序的标准
安全与自主维护
安全条件：暴露，纠正和防止不安全因素
安全行为：学着安全地工作，检验和维护
安全策划
人：协调和安排计划
运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具
流程：明白你将如何标准设备/能量/材料/安全问题
五，安全的标准化
保持工作安全标准最新化
工具规格
工作程序
材料搬运与运输
操作位置与姿势
保护装置
八．现场管理者的主要责任
1． 建立安全的操作程序
2． 计划设备和环境的安全保护措施
3． 指导工人进行安全生产
4． 促进工人提高安全保护意识
5． 在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
6． 找出事帮的原因，防止事故再发生
7． 对现场时刻进行检查，预防事故的发生。
六、安全培训和实践
危害意识的培训
主动积极的信号
七．用于安全的团队工具
活动版
经验交流
现场的危险意识活动
区域计划
安全目视管理
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